中国企业研究院往事丨super power 应该属于全人类 晚点：中国的科技公司从来没有建立 Lab 的传统，为什么你在 2016 年愿意离开 IBM 加入中国公司组建的 AI Lab？ 刘威： 我一开始确实认为中国的 Lab 很难做出来，尤其是民企办的。

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杨振宁在2019年求是奖颁奖典礼现场/图源：清华大学公众号作者|章剑锋 出品|网易科技《科学大师》栏目 核心观点： 1，科学研究显示，人已经可以通过意念操控很多东西，甚至遥控两百米以外其他人的行为。

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从压力、流量出现异常，到真正井涌、井喷，中间只有很短的窗口期，错过就是生产事故。

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量化公司则像是“把发动机装进赛车”，还要在真实赛道上跑。

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不会太宽显得拖沓，也不会太紧闷得慌，刚好给双腿留出一点呼吸的空间。

53．企业家不长青而企业长青。

很多公司还在争论要不要自研，拓竹已经用百亿元营收给出了答案。

6、48队世界杯翻盘：当“凑数”成为传说，足球终于赢了世界

但无论保安怎么呵斥，老人还是不愿离开。

在技术飞跃创新之前，第一个发现者可能是英雄。

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3.很多AI硬件创业者很容易踩进这个误区——一味强调外观形态新颖、标榜是未来趋势，却忽略用户接受度。

作者明确表示，这些场景并非不可避免，写作目的在于把抽象的「AI 可能导致灭绝」拆成可讨论、可防范的具体类型。

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改一个数字，整份报告联动 第三个case，我准备了一份内容产品运营数据。

加上反馈周期短、提效立竿见影，自然最容易变现。

在小红书，评论区的价值也不亚于笔记，很多开发者非常看重评论区，因为这里的用户反馈是即时的、真实的、未经修饰的需求样本。

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此外，另一个需要注意的是，聚焦单一或少数核心品类的公司，通常能在存货周转、预收结构、甚至是利润结构上维持相对更好的水平，平台化战略虽然可以解释北方华创部分指标的落后，但无法完全解释利润结构与营运资本质量的持续弱势。

等 scaling 找到突破口重新跑起来，这些救命的东西又被抛弃，直到下一次撞墙，周而复始。

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另外要说的是，没有品牌愿意轻易放弃培育多年的市场，但当竞争已到拼综合实力和持久耐力的阶段，收缩反而是一种果决。

MG4模式的可复制性与边界在哪里？ 对于行业而言，MG4的成功证明了：纯电市场的竞争，最终还是要回归产品力与用户价值本身，而非单纯的营销炒作或价格战。

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美国头部公司有先发、资本和人才优势，中国厂商之间也会相对接近。

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而聚焦于某一特定问题的企业，通常会要求员工专注于企业为了解决问题已经选定的策略。

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我们第二代模型要做的，是提出新的扩散过程学习范式。

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我当时开始思考公司的 ending（结局）：最好情况是上市、独立发展，中等是被收购。

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